Wpis header background photo
mail-ico

kontakt@lukasztopolinski.com

phone-ico

+48 797 019 312

O tym jak wykorzystać niepewność do odzyskania kontroli…

sierpień 28 2019

Czy nie zastanawiało Cię nieraz co dzieje się tak naprawdę z Twoimi projektami pod powierzchnią długich kolumn sumujących przychody, koszty, godziny zaangażowania ludzi i zasobów? Dlaczego w odniesieniu do niektórych projektów masz poczucie pełnej kontroli a niektóre bardzo nieprzyjemnie Cię zaskakują, najczęściej na ostatniej prostej? Odpowiedź na te pytania może mieć wiele wspólnego z Twoim podejściem do zarządzania ryzykami i szansami projektowymi.

W tym artykule dowiesz się jak wykorzystać potencjalne pozytywne i negatywne zdarzenia do sprawnego zarządzania projektem i budowania prawdziwego zaangażowania całego Twojego zespołu. Będziesz lepiej prognozował wynik końcowy przedsięwzięcia, skuteczniej rozpoznawał priorytety i planował swoje kolejne działania. Sporo obietnic do wypełnienia więc zaczynamy.

Ryzyko, zagrożenie, szansa … nie można prościej?!

Zacznijmy podróż od dobrego rozpoznania terenu. Czym tak dokładnie jest ryzyko? Czy myśląc o ryzyku powinieneś widzieć świat jedynie w ciemnoszarych barwach, czy jest też na naszych projektach miejsce na nutkę optymizmu? Po kolei.

Ryzyko – to ogólny termin oznaczający zbiór potencjalnych zdarzeń, które mogą wystąpić na Twoim projekcie jako odchylenia od zakładanego planu początkowego. Część z nich jesteś w stanie opisać przez prawdopodobieństwo wystąpienia i wpływ na któryś z mierzalnych wskaźników sukcesu projektu, a część będziesz mógł jedynie opisać ogólnie bez przypisywania dokładnych parametrów.

Zapewne intuicyjnie czujesz że ryzyko, czyli cały zbiór możliwych scenariuszy danego projektu będzie się składał z potencjalnie negatywnych i potencjalnie pozytywnych zdarzeń. I masz rację. Tak jak w życiu poza pracą wszystko co niepewne w naszym otoczeniu może przynosić cały wachlarz rezultatów.

Zagrożenia – to potencjalne negatywne zdarzenia na Twoim projekcie. Jeżeli któreś z nich się zmaterializuje, jeden ze wskaźników sukcesu Twojego projektu (czas, jakość, koszt) odchyli się negatywnie od zakładanego poziomu.

Szanse – możesz od teraz traktować jako potencjalnie pozytywne zdarzenia na Twoim projekcie. Jeżeli któreś z nich się zmaterializuje, jeden ze wskaźników sukcesu Twojego projektu (czas, jakość, koszt) odchyli się pozytywnie od zakładanego poziomu.

No alt text provided for this image

Masz już teraz pełny przegląd pola jednak jaką to ma wartość w codziennym zarządzaniu firmą czy projektem? Bardzo dużą, jeżeli odpowiednio wykorzystasz swoją wiedzę.

Zarządzanie przez ryzyka

Co myślisz, kiedy tworzysz ostateczny budżet swojego długo wyczekiwanego i z takim trudem zdobytego projektu? Zakładam z dużym prawdopodobieństwem, że zaklinasz wszystkie znane sobie pozytywne moce i ściskasz kciuki powtarzając sobie w myślach „Oby o niczym nie zapomnieć. Oby ten budżet „dowieźć” i nic nieprzewidzianego się nie wydarzyło. Oby…, oby…, oby…”

Jednocześnie im większe jest Twoje doświadczenie i liczba ukończonych projektów, tym większe przekonanie, że żadne początkowe założenie nie będzie zbyt długo aktualne. No tak, ale od czegoś trzeba zacząć, prawda? Przecież nie możesz i nie chcesz płynąć z prądem. Nie chcesz akceptować każdej zmiany bez świadomości jej wpływu na końcowy wynik czy termin ukończenia projektu. Czas zainwestowany w dalszą część artykułu pozwoli Tobie podejść do zarządzania projektem tak aby rzeczywistość zaskakiwała Cię trochę mniej a Twój zespół świadomie reagował nawet na najmniej oczekiwane scenariusze.

Kolejne akapity będą się skupiały na budżecie projektu, jednak pamiętaj, że tą samą wiedzę możesz wykorzystać także do zarządzania zakresem, czasem czy jakością Twojego projektu. Zaczynamy!

No alt text provided for this image

Budżet początkowy: obrona Częstochowy, czy wyprawa do Nowego Świata?

To w jaki sposób pracujesz z niepewnymi zdarzeniami na Twoim projekcie w dużej mierze zależy od Twojego profilu psychologicznego a dokładniej od tego co najlepiej motywuje Cię do wytężonej pracy. Czy wolisz przygotować precyzyjnie strategię działania, zidentyfikować najgorszy możliwy scenariusz i zaciekle bronić raz zdobytej pozycji? A może motywuje Cię rozpoczynanie za każdym razem od zera. Konsekwentne wyznaczanie i zdobywanie nowych celów, adrenalina związana z prowadzeniem oddziału na nierozpoznane jeszcze tereny?

Niezależnie od tego jak podejdziesz do budowania budżetu Twojego projektu prawdopodobnie rozpoczniesz od składników które dobrze znasz i z dużym prawdopodobieństwem jesteś w stanie precyzyjnie wycenić. To pozycje, które zakładasz, że kontrolujesz lub takie, które są niezmienne, niezależnie od tego jak potoczy się projekt, przykłady:

  • stała i przewidywalna część wynagrodzenia za projekt
  • powtarzalne prace/usługi, które wykonujesz samodzielnie
  • koszty stałe projektu (utrzymanie biura, sprzęt, obsługa IT, licencje i abonamenty, flota)
  • dobrze rozpoznane usługi zewnętrzne (prace zlecane na zewnątrz, szczególnie w pierwszej fazie projektu, niezależne od późniejszych zmian zachodzących na projekcie)

Następnie przechodzisz do części budżetu, której nie jesteś już tak pewny. Nie wiesz jaka będzie ostateczna wartość poniesionych kosztów czy przychodów i zdajesz sobie sprawę, że jedyne co możesz w takiej sytuacji zrobić to podać możliwie dobre przybliżenie. Być może będziesz szukał w ten sposób:

  • ostatecznego przychodu projektu
  • kosztów usług zewnętrznych, z których wcześniej nie korzystałeś
  • wynagrodzenia pracowników dla części zamówienia, które można wykonać w różnych wariantach
  • kosztów sprzętu uzależnionych od ostatecznej produktywności w trakcie realizacji projektu

Co oznacza dla Ciebie możliwie dobre przybliżenie? Dla mnie to jest wynik pewnych wewnętrznych negocjacji, który i dla strony kosztowej i przychodowej składa się z dwóch części:

Wyceny bazowej, od której zaczynasz budować całość, myśląc sobie: przy mojej ograniczonej wiedzy koszt za tę usługę wynosi X PLN, lub zakładam, że osiągnę przychody na poziomie X PLN.

Części zmiennej, która mówi o tym, czy i jakie zmiany wyceny bazowej przewidujesz w trakcie trwania projektu, czy widzisz w swojej wycenie bazowej dodatkową szansę czyli potencjał do polepszenie końcowego wyniku, czy może zagrożenie powodujące obniżenia ostatecznego zysku:

  • kiedy widzisz szansę na polepszenie wyniku to zakładasz, żebazowy koszt może być niższy więc odejmujesz Szansę od kosztu bazowego X, może być też tak, że widzisz potencjał do zwiększenia przychodów więc dodajesz Szansę do przychodu bazowego X
  • kiedy widzisz zagrożenie pogarszające wynik projektu to zakładasz że, bazowy koszt może być wyższy niż zakładałeś więc dodajesz Zagrożenie do kosztu bazowego X, może być też tak, że widzisz ryzyko obniżenia przychodów więc odejmujesz Zagrożenie od przychodu bazowego X
No alt text provided for this image

Tutaj dochodzimy do najciekawszego miejsca, takiego w którym to Ty decydujesz o tym, którą ścieżkę wybierzesz. To w jaki sposób podejdziesz do definiowania części bazowej i części zmiennej Twoich zakładanych kosztów i przychodów będzie przekładało się na zbiór Zagrożeń lub Szans dla całego projektu. Nie ma lepszej lub gorszej drogi. Niebezpiecznie robi się dopiero wtedy, kiedy Ty i Twój zespół nie będziecie chcieli zauważać niepewności na projekcie albo będziecie nazywali tak samo kompletnie różne sytuacje. Dlatego tak ważny będzie dla Ciebie kolejny akapit.

Na szczęście nie tylko Ty stoisz przed takim dylematem:

„Wielokrotnie ludzie patrząc na coś ryzykownego pytają, „Jakie są szanse, że mi się powiedzie?” Innym sposobem patrzenia na tą samą sytuację jest pytanie „Jaka jest najgorsza rzecz, która może się wydarzyć jeżeli mi się nie uda?””

Dave Hitz, Założyciel i Wiceprezes Wykonawczy NetApp

Spójrz na grafikę poniżej. Chciałbym Tobie pokazać dwa różne sposoby widzenia tego samego celu. Na potrzeby przykładu przyjmij, że naszym celem jest ostateczny zysk projektu. Po lewej perspektywa człowieka definiującego wszystkie niepewne zdarzenia jako szanse na zwiększenie dochodowości projektu. Po prawej odwrotne podejście, kiedy traktujesz nieokreślone do końca wydarzenia jako zagrożenia, które mogą negatywnie wpłynąć na ostateczny zysk.

No alt text provided for this image

Po co cała ta myślowa żonglerka pojęciami? Chodzi o uproszczenie i większą przewidywalność Twoich projektów. W większości przypadków, które znam, najpoważniejsze nieporozumienia na linii zespół – zarządzający projektem brały się z braku zrozumienia podstawowych pojęć. Po przeczytaniu tego tekstu zapewne zaczniesz dostrzegać m.in. takie zagrożenia w ramach własnego zespołu czy firmy:

  • odwrotnie rozumiemy wyceny zagrożeń i szans
  • pokazujemy najlepszy możliwy scenariusz jako docelowy zysku na projekcie, a nie punkt wyjścia do oceny ryzyka
  • uwzględniamy w tym samym scenariuszu zagrożenia i szansa, które wzajemnie się wykluczają
  • nasze budżety to gmatwanina zagrożeń i szans, nikt już nie wie jaki jest pomysł na zarządzanie nimi

Sytuacje, które wymieniłem, niejednokrotnie wywracały do góry nogami relacje i wyniki nawet najlepiej zgranych zespołach. Myślę, że tylko Twój dotychczasowy staż ogranicza liczbę przypadków, które doświadczyłeś na własnej skórze.

Co to oznacza dla Ciebie?

Co możesz zrobić z tą wiedzą? Bardzo szybko wykorzystać na własnym projekcie. Nie musisz wprowadzać skomplikowanego systemu informatycznego, zabójczo obszernych arkuszy kontrolingowych, czy dogłębnie studiować teorii zarządzania ryzykiem. Wszystko czego potrzebujesz żeby znakomicie poprawić zrozumienie własnych projektów i komfort pracy Twoich zespołów można zamknąć w kilku wskazówkach, dzięki którym będziesz mógł zacząć wprowadzać zmiany już teraz:

  • Wypracuj samodzielnie lub w ramach zespołu/firmy (zdecydowanie polecam to drugie) własną definicję Zagrożenia i Szansy na projekcie. Doprecyzuj:

– jak pokazujesz/oznaczasz ryzyka w budżecie

– czy pokazujesz wpływ ryzyk na wynik projektu (na koniec podsumowania czy w pojedynczych pozycjach kosztowych)

– co uznajesz za poziom wyjściowy budżetu (poziom „0” zanim zaczniesz uwzględniać kolejne ryzyka)

  • W ramach jednego projektu staraj się przyjąć jedną perspektywę patrzenia na potencjalne ryzyka. Wróć do grafiki z poprzedniego akapitu. Podejście od strony szans (niższy ale prawdopodobny do osiągnięcia zysk na początku i ryzyka pokazane jako szanse na poprawę). Lub podejście od strony zagrożeń (ambitny ale możliwy do osiągnięcia wynik końcowy projektu i ryzyka jaka zagrożenia pogarszające zakładany cel). Budujesz dzięki temu lepsze zrozumienie aktualnego wyniku projektu i zmniejszasz przestrzeń do nadużyć.
  • Kiedy będziesz wybierał sposób w jaki chcesz identyfikować, raportować i zarządzać ryzykami weź pod uwagę profil swojego zespołu. Odpowiedz sobie na pytania. Co będzie im łatwiej zrozumieć i przyswoić? Co będzie ich lepiej motywowało do działania: perspektywa obrony znanej na początku nagrody, czy nieznany ale ponadprzeciętny zysk na koniec projektu? Jaki jest poziom dojrzałości i doświadczenia w odniesieniu do zarządzania ryzykami, każdego z członków zespołu?
  • Każde ryzyko musi mieć swojego właściciela i początkowy scenariusz/pomysł na to jak z nim pracować. Nie możesz pozostawić żadnej szansy czy zagrożenia przypadkowi (czyli nikomu) lub przypisać do całego zespołu projektowego (czyli do nikogo).
  • Praca ze zidentyfikowanymi i niezidentyfikowanymi ryzykami kończy się najwcześniej z zamknięciem projektu. To że połączyłeś jakieś potencjalne zdarzenie na projekcie z odpowiedzialną za nie osobą i masz wstępny plan na to co powinno się wydarzyć oznacza, że jesteś na początku drogi. Teraz czeka Cię najtrudniejsza i najciekawsza część – czyli aktywne i systematyczne zarządzanie ryzykiem.
  • Kiedy robisz spotkania robocze, część dotycząca zagrożeń i szans będzie dla Ciebie wskaźnikiem zaangażowania zespołu w to co aktualnie dzieje się na projekcie. Brak zmian czy uaktualnień w tym obszarze jest dla Ciebie wyraźnym sygnałem, że nikt nie kontroluje Twojego biznesu tak jak to sobie założyłeś. Jeżeli nie zareagujesz stracisz jedyną szansę, by zaangażować wszystkich we wspólny cel. Nie dowiesz się w jaki sposób każda z niepewności będzie wpływała na kolejną.
  • Kiedy będziesz w stanie powiązać konkretne zagrożenia i szanse z indywidualnymi priorytetami każdego członka zespołu zbudujesz podstawy do bardzo efektywnego zarządzania projektem. Jeżeli do tego pojedyncze cele członków zespołu będą się składały na wynik, który chcesz osiągnąć na końcu całego przedsięwzięcia, możesz skupić się na usuwaniu poważnych przeszkód a nie mikro-zarządzaniu.

Wszystko o czym napisałem ma sens jedynie wtedy, kiedy jesteś zmotywowany do przyjęcia rzeczywistości taką jaka jest. Świat Twoich projektów jest tak zmienny jak życie dookoła Ciebie. To, że codziennie idziesz do pracy gdzie panują pewne reguły zachowań a Ty jesteś za coś odpowiedzialny nie zmienia natury naszego chaotycznego świata. Każda najmniejsza nawet część Twojego projektu podlega ciągłym zmianom. Im bardziej będziesz się starał pewne rzeczy regulować albo pomijać tym mniej będziesz rozumiał prawdziwe przyczyny i skutki zdarzeń. Sposób na zarządzanie projektem przez pryzmat ryzyk może wyglądać jak pogoń za czymś nieuchwytnym i nieokreślonym ale tak naprawdę to najkrótsza droga do odzyskania kontroli nad Twoim biznesem.

👉 Pisząc ten tekst używam męskiej odmiany wyłącznie dla uzyskania spójnej formy artykułu. Wszędzie tam, gdzie występuje męska odmiana słowa mam na myśli zarówno czytelniczki jak i czytelników.

Jeżeli ten artykuł był dla Ciebie interesujący, możesz pomóc swoim znajomym w dotarciu do niego przez Polecenie 👍 treści.

szkolenia tło

Zapisz się do newslettera

i otrzymuj jedynie wartościowe treści na swoją skrzynkę



Kontakt





+48 797 019 312

kontakt@lukasztopolinski.com

"

ul. Szczytnicka 11

50-382 Wrocław